Donald C Hambrick and James W Fredrickson 2 Introducción Por mas de 30 años los estrategas y consultores han estudiado los diferentes estilos de estrategias hasta llegar a un modelo común que pueda envolver a todos ellos utilizando un sencillo esquema que permite optimizar los recursos or ID: 932101
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ARE YOU SURE YOU HAVE A STRATEGY?
Donald C. Hambrick and James W. Fredrickson
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Introducción
Por mas de 30 años, los estrategas y consultores han estudiado los diferentes estilos de estrategias hasta llegar a un modelo común, que pueda envolver a todos ellos, utilizando un sencillo esquema que permite optimizar los recursos orientando a todos los elementos de la organización, así como sus valores e ideales a lograr el éxito.
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Introducción
Comúnmente las estrategias son confundidas con los objetivos de las organizaciones, algunos ejemplos son: “la estrategia de bajo costo”, “la estrategia de proveer un servicio personalizado”, “ser el numero uno del mercado”, “nuevos sistemas de compensación” estas NO son estrategias.
Las estrategias no son guerras de precio o topes de presupuesto, estas son piezas de la estrategia y las mismas no pueden ser elegidas ni consideradas sin el contexto del TODO.
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Estrategia
NO son las medidas y arreglos
organizacionales
, ya que estos solo son parte de ella; así que los sistemas de información y los planes de capacitación no son estrategia, aunque representen apoyo a la misma.
La estrategia hace referencia hacia como la organización tiene una comunión con su entorno. Esta es una gama de elecciones integrada en un todo.
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Estrategia
Hoy en día “las estrategias” son comunicadas por los ejecutivos (CEO’s, presidentes, gerentes) de las empresas, a sus subordinados en aras de una mejor eficiencia, cuando en realidad lo que ocurre es que la mezcla de “estrategias” confunde al trabajador y al ejecutivo le resta credibilidad.
Cuando todo se considera “estrategia”, la colección de las mismas crea incertidumbre y confusión acerca de lo que se quiere lograr y hacia donde se quiere llegar.
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El modelo de la estrategia
Para desarrollar una estrategia es necesario dejar de concebirla de modo lineal.
La clave es no seguir un proceso secuencial, sino de crear una consistencia robusta y reforzada de todos los elementos que forman la estrategia.
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Arenas
La pregunta
fundamental
que se hacen los estrategas es
¿dónde
va a estar activo el
negocio?
Es importante ser específico sobre la categoría del producto, segmento de mercado, áreas geográficas, tecnologías base
Es importante decidir cuánto énfasis se pondrá en las distintas arenas
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Lógica
Económica
Tiene que estar claro cómo es que la firma generará ganancias por encima del costo de capital
Es conveniente que la lógica económica no sea transitoria, tiene que estar ligada a las capacidades fundamentales y perdurables de la firma
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Diferenciadores
Cómo ganará la firma en el mercado
La combinación de diferenciadores que ofrece la firma es lo que le dará ventaja
Los estrategas tienen que decidir cuidadosamente en cuáles serán los diferenciadores, estos no se crearan solos
Los diferenciadores tienen que ser consistentes con los recursos y capacidades de la firma y ser valiosos en las arenas en las que estarán presentes
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Vehículos
El estratega necesita decidir cómo se llegará ahí
Específicamente, los medios para conseguir la presencia necesitada en una categoría de producto, segmento de mercado, área geográfica
Estos medios pueden ser: desarrollo interno, joint ventures, franquicias, licencias, adquisiciones
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Secuencia
La elección de la secuencia y velocidad de los pasos que tomará una firma ayuda al éxito
Se debe decidir qué iniciativas irán primero y cuáles después
Estás decisiones son influenciadas por los siguientes factores: recursos, urgencia, creación de credibilidad y la persecución de victorias tempranas
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Después de ver como se forma en 5 elementos la estrategia, es necesario considerar que
:
estos
tienen que ser elegidos con atención.
Con llevan
preparación (intelectual) e inversión para llevarse a cabo.
además los 5 elementos tienen que estar alineados (structure follows strategy)
y finalmente, después de diseñar los 5 elementos, el estratega puede empezar a desplegar todas las actividades de soporte derivadas de los ellos.
Consideraciones
específicas
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IKEA es una minorista de muebles de notorio éxito global.
Tiene 25 años con una estrategia coherente y sus 5 elementos de estrategia reforzándose continuamente.
IKEA tiene un mercado (target) y un producto/servicio innovador bien definido en el mundo, sin hacerse cargo de la manufactura, pero controlando el diseño. (Arenas)
Ejemplo
: IKEA
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IKEA decidió no tener copropiedad con ningún minorista por lo que sus alianzas estratégicas se vieron muy limitadas, pero logro mantener así su concepto de innovación muy bien controlado a nivel local (Vehículos).
IKEA atrae a sus clientes por varios diferenciadores, el primero es que ofrece productos de buena calidad a un precio relativamente bajo, segundo, hace de la experiencia de compra algo divertido para quien la visita y tercero trata de mantener al cliente complacido por el sistema de entrega inmediata que maneja. (Diferenciadores)
Ejemplo
: IKEA
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Ejemplo
: IKEA
IKEA tiene una velocidad y secuencia de movimientos determinada por la demanda global de sus productos, decidió hacer una expansión internacional rápida, que consistía en escoger una región y poner una sucursal en cada país de la misma, impulsarla de modo mercadológico y posteriormente evaluar su impacto, dependiendo de la respuesta del publico, consideraba abrir mas sucursales dentro de ese país. (secuencias)
IKEA basa su economía en dos factores, economías de escala (con el proveedor local a largo plazo con garantías)y estandarización (eficiencia de réplica). (Lógica Económica)
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Ejemplo
: IKEA
IKEA es un ejemplo de integración de estos elementos del diamante, reconocida por su éxito. Aunque lo más importante a mencionar es que la estrategia no sirve únicamente para garantizar el éxito presente, su verdadero poder esta también en poder hacer frente al futuro; es decir, en tener un visión de la compañía basada en la competencia, el ambiente, las capacidades internas, etc.
Esto es lo que la estrategia integral posee.
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Conclusiones
Los autores no consideran que es suficiente el contemplar este set de 5 elementos, es necesario que la estrategia sea buena, por ello las herramientas creadas de 30 años al presente resultan de mucha utilidad.
Tener una estrategia permite estar preparados para lo que el ambiente empresarial le deparará a la empresa, la hace flexible y rápida a la hora de tomar oportunidades únicas y decisiones importantes.
Los autores crearon el diamante, con el fin de poner un poco de estructura las aspiraciones de los estrategas en lo que respecta al rumbo y horizonte de cualquier empresa.