Pantin le 22 Mai 2015 Union régionale des plateformes de services à la personne dIledeFrance URSAP Etudeaction relative au renforcement de la compétitivité et à lamélioration des conditions de travail et demploi ID: 627247
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Réunion de restitution de l’étude
Pantin, le 22 Mai 2015
Union régionale des plateformes de services
à
la personne d’Ile-de-France (URSAP)
Etude-action relative au renforcement de la compétitivité et à l’amélioration des conditions de travail et d’emploi des structures de services à la personne en Ile-de-FranceSlide2
Les objectifs de l’étude-action
Analyser la performance économique et sociale d’un échantillon de structures franciliennes de services à la personne au travers d’une démarche de diagnosticCaractériser les structures franciliennes de services à la personne et, le cas échéant, identifier des modèles-types Identifier les leviers permettant d’améliorer la performance économique et sociale des structures diagnostiquéesEmettre en particulier des propositions d’actions de formation à mettre en œuvre auprès des dirigeants des structures pour les faire progresser et actionner les leviers de
performance identifiésCette étude :
fait suite à l’étude comparative de la gestion des structures d’aide à domicile menée par les deux plateformes de services à la personne des Yvelines en 2013 s’inscrit dans le cadre d’un EDEC régional contractualisé avec l’URSAP répond à la fois à des enjeux individuels et collectifs, la rencontre d’aujourd’hui s’attachant avant tout à la dimension collective de la démarche
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Le diagnostic de performance : les 3 champs investigués
1Le positionnement, la stratégie, le système de valeurs…
L’organisation, les RH,
le management, la qualité de vie au travail…
L’offre commerciale, les marges, les coûts complets, la situation bilancielle…Slide4
Les structures de l’échantillon
Les critères initiaux de l’échantillon avaient été fixés par rapport à la répartition des adhérents des plateformes départementales :2
En Seine-Saint-Denis, ce sont
7 structures qui ont été concernées par l’étude, avec : presque autant d’associations (3) que d’entreprises (4)des structures essentiellement positionnées en réponse aux besoins des personnes dépendantes… mais aux activités plus diversifiées qu’ailleursdes structures agissant majoritairement via le mode prestataireSlide5
Les dirigeants et le positionnement des structures
Une forte diversité des profils et parcours antérieurs des dirigeants avec une part significative de personnes en reconversion professionnelleUne difficulté fréquente à pouvoir disposer d’une équipe de direction réunissant l’ensemble des compétences nécessaires pour faire face à la complexité du champ des services à la personneUn positionnement-marché revendiqué comme étendu mais, dans les faits, réduit à un couple produit-marché principal (à l’exception notable des structures franchisées)Une forte majorité de structures (les deux tiers) qui vise la croissance… dans le prolongement de leur positionnement actuel… et en utilisant 3 principaux leviers pour y parvenir :L’expansion géographiqueLa diversification des publics-usagers cibles La diversification de l’offre de serviceDans ce contexte, la question des partenariats et des alliances est assez peu souvent pensée comme un levier du développement3Slide6
Les effectifs
L’analyse de la répartition des effectifs salariés par âge montre notamment que : La tranche d’âge des 26-44 ans est la plus représentée, quelle que soit la nature de l’emploi Le poids des jeunes et des séniors est significatif, de l’ordre de 20 à 25% de l’effectif totalPar ailleurs, même si 27% des intervenants sont des hommes, les femmes représentent 71% de l’ensemble des effectifs des structuresLes postes de direction sont occupés autant par des femmes que par des hommes (alors qu’à l’échelle des entreprises françaises, seules 17% sont dirigées par des femmes)Les personnes travaillant au siège (administratifs, encadrants, dirigeants) représentent en moyenne 6,8% des effectifs totaux et 12% des ETPLa part des effectifs du siège est quasi équivalente entre associations et entreprisesLes contrats des intervenants sont majoritairement des CDI à temps partiel et ceux des
personnels administratifs, d’encadrement et de direction sont majoritairement des CDI à temps pleinLes
contrats aidés sont dans l’ensemble peu utilisés : ils représentent 3% des contrats des intervenants et 9% des contrats des personnels administratifs3Slide7
Les pratiques professionnelles
Les processus-clefs (contractualisation, planification, facturation, paie…) sont globalement très bien maîtrisés par les structuresDes procédures de gestion existent et sont connues de tous… même si elles ne sont pas toujours très formaliséesSur le plan technique, l’informatisation est acquise mais souffre encore de procédures en doublon et/ou de ressaisiesLe suivi d’activité se concentre sur quelques indicateurs-clefs (les heures, les écarts entre heures facturées et heures payées, etc.) et sur la trésorerieLe suivi de la relation client est souvent perfectible et se limite à la gestion des réclamations (un tiers des structures n’a d’ailleurs pas de procédure formalisée de gestion de ces réclamations)Une majorité de structures n’a pas de plan d’action commercial structuré et/ou aucun moyen dédié en la matièreDans un contexte où le bouche-à-oreilles reste essentiel dans la stratégie de développement des structures, les principales actions commerciales mises en œuvre concernent essentiellement le tractage et le référencement internet ; toutes deux sont jugées peu efficaces3Slide8
Les éléments d’exploitation
3En comparaison de l’échantillon régional :Le total des produits est sensiblement équivalent (50K€ d’écart à la baisse) Le développement de l’activité est soutenu (+15,3%) et près de 2 fois plus rapide que la moyenne régionaleLe poids des subventions d’exploitation est très faible et sensiblement inférieur à la moyenne régionaleL’ensemble des charges d’exploitation augmentant plus vite que les produits, le résultat d’exploitation comme le résultat net se dégradent sur la période : le résultat d’exploitation devient même négatif en 2013Ces deux indicateurs clefs sont par ailleurs nettement moins bons en Seine-Saint-Denis qu’au niveau de l’ensemble de l’échantillonSlide9
Les éléments de bilan
3Comme au niveau régional, la valeur de l’actif immobilisé est relativement faible et, en moyenne, amortie pour près de la moitiéLes fonds propres sont positifs mais sensiblement inférieurs à ce qu’ils sont ailleurs en valeur absolue : ils permettent cependant de disposer d’un fonds de roulement équivalant à 40 journées d’activité, de même ampleur qu’au niveau régional (41 jours)Certaines structures bénéficient d’un financement bancaire à moyen terme mais de valeur relativement limitée au regard du total du bilanLe cycle d’exploitation est équilibré, les créances d’exploitation étant équivalentes aux dettes d’exploitation : en revanche, la valeur du « bas de bilan » est significativement plus importante que pour la moyenne régionaleUne trésorerie excédentaire, représentant 46 jours d’exploitation (44 au niveau régional)Slide10
Les grands cas de figure rencontrés
-Performance socio-économique+Dynamique >0Dynamique < 0
Les isolées ou épuisées
Les très en difficultéLes « en croissance »
Les leaders
Les « rentières »
Les atypiques30%
20%20%15%
7,5%
7,5%
4
En croisant la performance (évaluée par les consultants sur une base qualitative) et la dynamique de la structure, on peut observer au niveau régional
6 grandes catégories de structures
:
En terme de dynamique, on peut estimer que
la moitié de l’échantillon connaît une évolution positive
, l’autre moitié étant à l’inverse dans une situation défavorableSlide11
Les principaux déterminants de la typologie
4La formation et le parcours des dirigeantsL’existence d’une vision stratégiqueLa cohérence entre le projet de développement poursuivi et les moyens pour l’atteindreLe cœur de métier (dépendance/confort)La place acquise sur le marchéLe territoire d’exercice…
Les principaux éléments de césure
Les éléments moins clivants que prévusLe prix de venteLa taille socio-économiqueLa structure des effectifsLe système de rémunérationLa territorialisation de l’activitéLa professionnalisation des fonctions-clefsLe statut juridique…Slide12
Les enjeux qui en découlent
Les isolées ou épuiséesLes très en difficultéLes « en croissance »
Les
leadersLes rentières
Les atypiquesElaborer et mettre en œuvre
un plan de redressement
Faire reconnaître l’expertise proposée et développer des alliances
Atteindre la taille critique et accompagner le
dév
t
Accompagner les dirigeants (au moins autant que les structures)
Conforter l’avance prise et poursuivre le développement
Réenclencher un projet de croissance
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Les enjeux transversaux
Dans un contexte où la plupart des structures maîtrisent globalement bien l’ensemble des tâches relatives à leur « cœur de métier », le besoin prioritaire de montée en qualification concerne les autres dimensions du projet d’entrepriseDans ce contexte, il semble utile de développer des actions de formation pour outiller et accompagner les stratégies de développement, par exemple :Conduire un diagnostic stratégique et définir sa stratégie de développementMettre en place une approche commerciale adaptée au champ des SAPSe développer par des stratégies d’alliance, de partenariat ou de coopérationFinancer son projet de développementMieux piloter son activité et ses risquesIntégrer la RSO dans son fonctionnement au quotidienEn parallèle des approches formatives, il semble
nécessaire d’organiser des moments d’échanges de pratiques entre pairs sur les sujets qui, à la différence des modules de formation, touchent à la dimension « pratique » du métier :La place des intervenants dans le projet d’entreprise
L’organisation des fonctions du siège et la place des responsables de secteurLa mobilisation des plans d’aideLa modulation du temps de travail et la gestion de la continuité de serviceLes pratiques et les outils du développement commercial5Slide14
L’offre de formation et d’accompagnement proposée
Un parcours de formation sur 4 journées successives : Première journée : Vision stratégique, stratégie de développement et éléments de planification commerciale Deuxième journée : Organisation et pilotage RH au service du projet de développement décidé en amont Troisième journée: Performance économique, gestion financière et stratégie de financement La quatrième journée, dédiée à la performance sociale, à la santé et à la qualité de vie au travail, sera animée par l’ARACT Ile-de-France
+ Un accompagnement individuel des dirigeants tout
au long du parcours 3 lieux de formation : Pour les structures du 91 et du 77 : le lieu de formation sera la MDEF 77
Pour les structures du 78, du 92 et du 95 : le lieu de formation sera le CIMAP78Pour
les structures du 75, du 93 et du 94 : le lieu de formation sera EVOLIA93En complément des éléments de formation, la création d’un «
club régional des dirigeants » pour échanger sur les pratiques : 3 demi-journées envisagées d’ici à juin 2015
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