Y CONTROL DE GESTIÓN MS Emilia Lerner Noviembre de 2016 HERRAMIENTAS DE PROGRAMACIÓN Y SEGUIMIENTO DE LA GESTIÓN HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTIÓN CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES ANALISIS FODA ID: 804153
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HERRAMIENTAS DE PROGRAMACION
Y
CONTROL DE GESTIÓN
M.S. Emilia Lerner
Noviembre de 2016
Slide2HERRAMIENTAS
DE PROGRAMACIÓN Y SEGUIMIENTO DE LA GESTIÓN
Slide3HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTIÓN
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
ANALISIS FODAANALISIS DE RIESGOSANALISIS DE PARTES INTERESADASMARCO LÓGICOMAPA DE PROCESOSMATRIZ DE RESPONSABILIDADESTABLERO DE COMANDO
La información de gestión:
No
debe ser excesiva
Periodicidad
Responsables de la emisión de la información
Slide4CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
Para garantizar la realización de todas las actividades, debe elaborarse un cronograma en el primer momento del planeamiento.
El cronograma debe contener: la descripción de las tareas que se van a ejecutar; los responsables por las tareas;el plazo para ejecución de las tareas. Es importante que todos los miembros del equipo conozcan el plazo final para la conclusión de cada tarea y que la información relevada sea distribuida entre todos. Los componentes del equipo deben informar al coordinador sobre las limitaciones o trabas al cumplimiento de los plazos y tareas acordadas inicialmente.
E
s importante que el coordinador del equipo evalúe los plazos estimados inicialmente, y analice si hay necesidad de readecuación.
Slide5CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
Slide6ANÁLISIS FODA
Se propone conocer la misión, los objetivos, los puntos fuertes, los puntos débiles, es decir, el contexto en que ese programa gubernamental se inserta, para entender la estrategia de trabajo en la que se desempeña.
FODA: es un acrónimo formado por las siguientes palabras:F: FuerzasO: OportunidadesD: DebilidadesA: AmenazasEs una herramienta facilitadora del diagnóstico institucional.
busca eliminar los puntos débiles en áreas donde existen riesgos y fortalecer los puntos fuertes en áreas en las que se identifican oportunidades.
Slide7ANALISIS FODA
Slide8ANALISIS FODA
Slide9ANALISIS FODA
Puede utilizarse para:
Reevaluar las metas institucionales, considerando el conjunto de habilidades que la organización ya posee.Identificar otras fuentes de recursos para adquirir el conjunto de habilidades necesarias para el alcance de las metas.Identificar socios con la competencia necesaria para apoyar las actividades que van a ser desarrolladas.Reformular procesos de trabajo.
Perfeccionar la calidad de los bienes y servicios prestados a los beneficiarios.
Slide10ANALISIS FODA
COMO ANALIZAR LA INFORMACIÓN OBTENIDA
Slide11ANALISIS DE RIESGO
Luego de concluido el análisis FODA e identificados los puntos sensibles del organismo, se debe analizar de qué forma los responsables están tratando esas cuestiones. ¿Esos puntos sensibles fueron identificados por los responsables y son objeto de acompañamiento?
¿Existe una gerencia apropiada de esos riesgos?
Slide12ANALISIS DE RIESGO
Riesgo: es la expresión de la probabilidad de ocurrencia de eventos futuros indeseados e inciertos y del impacto potencial que tienen para influir sobre el alcance de los objetivos de una organización. En términos simples y no académicos, riesgo es todo evento que puede generar un daño o impedir que se alcance algo pretendido.
Análisis de Riesgo: es el uso sistemático de información para identificar los posibles eventos que pueden influir sobre el alcance de los objetivos de la organización, comprendiendo la estimación de la probabilidad de ocurrencia del evento y su impacto potencial en el logro de los objetivos organizacionales. Es usual dividir el análisis en dos áreas: riesgos externos (oriundos de eventos cuya ocurrencia no depende de la acción de los gerentes) y riesgos internos (originados en las actividades/procesos intrínsecos a la organización).
Slide13ADMINISTRACIÓN DE RIESGO
Método sistemático para identificar, analizar, evaluar, tratar, supervisar y comunicar riesgos, para mantener el grado de exposición de la organización a los riesgos en un nivel aceptable.
Inicialmente, se pueden gerenciar riesgos buscando reducir la posibilidad de ocurrencia del evento indeseado o minimizando el impacto sobre los objetivos.
Slide14ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO
Slide15TIPOS DE RIESGOS
Slide16ANALISIS DE RIESGO
Slide17ANALISIS DE PARTES INTERESADAS
¿Qué es Análisis de Partes Interesadas o Análisis Stakeholder
?Consiste en la identificación de los principales actores involucrados, de sus intereses y del modo como esos intereses afectan el riesgo y el desempeño de programas o proyectos.Pero ¿qué son las Partes Interesadas o Stakeholders? No existe una traducción exacta en español para el término, que puede ser entendido como personas, grupos o instituciones con interés en algún programa o proyecto. Son aquellos que tienen una influencia decisiva o son importantes para su éxito.
Slide18ANALISIS DE PARTES INTERESADAS
Las Partes Interesadas o Stakeholders están divididos en grupos primarios y secundarios:
Los grupos primarios son los más afectados, tanto positiva (los beneficiarios) como negativamente (los afectados involuntariamente).Los grupos secundarios son los intermediarios involucrados en el proceso de prestación de servicio.Los stakeholders tienen una influencia decisiva y/o son importantes para el éxito de la organización o del programa/proyecto.
El Análisis
Stakeholder
considera tanto a los grupos de intereses primarios como secundarios y la importancia del tipo de influencia que pueden ejercer.
Slide19ANALISIS DE PARTES INTERESADAS
El análisis de partes interesadas se utiliza para:
identificar interesados en la mejora del desempeño en las instituciones;obtener apoyo para cambios;identificar opiniones y conflictos de intereses;disminuir riesgos en la implementación del programa;
desarrollar estrategias para la mejora del desempeño.
Slide20ANALISIS DE PARTES INTERESADAS
Slide21ANALISIS DE PARTES INTERESADAS
Slide22ANALISIS DE PARTES INTERESADAS
Slide23METODOLOGÍA DE MARCO LÓGICO
Slide24METODOLOGÍA DE MARCO LÓGICO: ETAPAS
Identificación
del problema y alternativas de solución
se
analiza la situación existente para crear una visión de la situación deseada y seleccionar las estrategias que se aplicarán para conseguirla.
los
proyectos son diseñados para resolver los problemas a los que se enfrentan los grupos meta o beneficiarios
,
y responder a sus necesidades e intereses
.
Cuatro
tipos de análisis para realizar:
el
análisis de involucrados,
el
análisis de problemas (imagen de la realidad),
el
análisis de objetivos (imagen del futuro y de una situación mejor) y
el
análisis de estrategias (comparación de diferentes alternativas en respuesta a una situación precisa)
La etapa de planificación
, en la que la idea del proyecto se convierte en un plan operativo práctico para la ejecución. En esta etapa se elabora la matriz de marco lógico. Las actividades y los recursos son definidos y visualizados en cierto tiempo.
Slide25IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA Y ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN
Nace con la percepción de una situación problemática y la motivación para
solucionarla.Cuatro elementos analíticos importantes que ayudan a guiar este proceso.A. Análisis de involucradosB. Análisis del
problema
C. Análisis de
objetivos
D. Identificación de alternativas de solución al problema
Slide26ANÁLISIS DEL PROBLEMA
El procedimiento contempla los siguientes pasos:
Analizar e identificar lo que se considere como problemas principales de la situación a abordar. A
partir de una primera “ lluvia de ideas ” establecer el problema central que afecta a la comunidad, aplicando criterios de prioridad y selectividad.
Definir
los efectos más importantes del problema en cuestión, de esta forma se analiza y verifica su importancia.
Slide27ANÁLISIS DEL PROBLEMA
Anotar las causas del problema central detectado. Esto significa buscar qué elementos están o podrían estar provocando el problema.
Una vez que tanto el problema central, como las causas y los efectos están identificados, se construye el árbol de problemas. El árbol de problemas da una imagen completa de la situación negativa existente.
Revisar la validez e integridad del árbol dibujado, todas las veces que sea necesario. Esto es, asegurarse que las causas representen causas y los efectos representen efectos, que el problema central este correctamente definido y que las relaciones (causales) estén correctamente expresadas.
Slide28EJEMPLO ARBOL DE PROBLEMAS
Empresa de transporte, cuyo problema central es la alta accidentalidad de sus automotores. El árbol refleja las causas y consecuencias de dicho problema.
Slide29ANÁLISIS DE OBJETIVOS
Permite describir la situación futura a la que se desea llegar una vez se han resuelto los problemas
. Consiste en convertir los estados negativos del árbol de problemas en soluciones, expresadas en forma de estados positivos. De hecho, todos esos estados positivos son objetivos y se presentan en un diagrama de objetivos en el que se observa la jerarquía de los medios y de los fines
.
Este
diagrama permite tener una visión global y clara de la situación positiva que se desea.
Slide30EJEMPLO ÁRBOL DE OBJETIVOSO
bjetivo principal es la Accidentalidad Reducida de los automotores
Slide31IDENTIFICACIÓN DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN AL PROBLEMA
A partir de los medios que están mas abajo en las raíces del árbol de problemas, se proponen acciones probables que puedan en términos operativos conseguir el medio.
El supuesto es que si se consiguen los medios más bajos se soluciona el problema, que es lo mismo que decir que si eliminamos las causas más profundas estaremos eliminando el problema.
Slide32IDENTIFICACIÓN DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN AL PROBLEMA
Para los medios identificados en el ejemplo de la empresa de transporte, se pueden establecer las siguientes acciones:
Prudencia en los conductores: puede resolverse con A. Contratación de nuevos conductores y/o B. Capacitación en manejo seguro. Vehículos renovados: A. Compra de vehículos y/o B. Reparación de vehículos. Buen mantenimiento de Vehículos. A. Contratación de servicios de mantenimiento y/o B. Crear unidad de mantenimiento.
Calles en buen estado. No se identifican acciones para este medio debido a que se considera que está fuera del alcance de la empresa. Se supone debe comunicarse de este problema a las organizaciones responsables respectivas y en la matriz de marco lógico se tratara este medio como un supuesto que condiciona el éxito del proyecto.
Si consideramos las acciones enunciadas anteriormente; podemos decir que para el buen mantenimiento de vehículos tendríamos dos acciones que son excluyentes. Para los otros dos medios tendríamos acciones que pudieran ser complementarias.
Slide33IDENTIFICACIÓN DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN AL PROBLEMA
A partir de estas acciones se pueden establecer algunas alternativas para evaluar y decidir cuál
se llevara a cabo. Acorde con el ejemplo, se podrían identificar como alternativas: Alternativa 1. Contratación de servicios de mantenimiento, contratación de nuevos conductores, capacitación en manejo seguro, compra y reparación de vehículos. Alternativa
2. Crear unidad de mantenimiento, contratación de nuevos conductores, capacitación en manejo seguro, compra y reparación de vehículos
Slide34SELECCIÓN DE LA ALTERNATIVA ÓPTIMA
Para seleccionar una alternativa se evalúan y comparan entre las identificadas como posibles soluciones del problema, para ello se realizan diferentes análisis como:
Diagnóstico de la situación (área de estudio, áreas de influencia, población objetivo, demanda, oferta y déficit). Estudio técnico de cada alternativa (tamaño, localización, tecnología).
Análisis
los costos de las actividades que cada alternativa demanda.
Análisis
de los beneficios.
Se
hace una comparación a través de algunos criterios e indicadores y de esta comparación tomamos la que muestra los mejores resultados.
Slide35ESTRUCTURA ANALÍTICA DEL PROYECTO (EAP)
Previo a la construcción de la Matriz de Marco Lógico es recomendable construir la EAP (Estructura Analítica del Proyecto) para establecer niveles jerárquicos, como el fin, el objetivo central del proyecto (propósito), los componentes (productos) y las actividades.
Definido esto, se podrá construir la Matriz. La EAP es un esquema de la alternativa de solución más viable expresada en sus rasgos más generales a la manera de un árbol de objetivos y actividades, que resume la intervención en 4 niveles
jerárquicos
y da pie a la definición de los elementos del Resumen Narrativo de la Matriz Lógica del Proyecto.
La EAP se estructura desde abajo hacia arriba, de igual manera que un árbol, estableciendo una jerarquía vertical, de tal modo que las actividades aparecen en la parte inferior del árbol, se sube un nivel para los componentes, otro para propósito y finalmente en la parte superior se encontraran los fines del proyecto.
Slide36ESTRUCTURA ANALÍTICA DEL PROYECTO
Slide37Slide38MODELO DE MARCO LÓGICO
Slide39MODELO DE MARCO LÓGICO
Slide40MATRIZ DE (PLANIFICACIÓN) MARCO LÓGICO
La Matriz de Marco Lógico presenta en forma resumida los aspectos más importantes del proyecto. Posee cuatro columnas que suministran la siguiente información:
Un resumen narrativo de los objetivos y las actividades. Indicadores (Resultados específicos a alcanzar). Medios de Verificación. Supuestos (factores externos que implican riesgos).
Y cuatro filas que presentan información acerca de los objetivos, indicadores, medios de verificación y supuestos en cuatro momentos diferentes en la vida del proyecto:
Fin
al cual el proyecto contribuye de manera significativa luego de que el proyecto ha estado en funcionamiento.
Propósito
logrado cuando el proyecto ha sido ejecutado.
Componentes/Resultados
completados en el transcurso de la ejecución del proyecto.
Actividades
requeridas para producir los Componentes/Resultados.
Slide41ESTRUCTURA DE LA MATRIZ DE MARCO LÓGICO
Slide42ESTRUCTURA DEL MARCO LÓGICO
Slide43MAPA DE PROCESOS
El Mapa de Procesos es la representación gráfica de los procesos que están presentes en una organización, mostrando la relación entre ellos y sus relaciones con el exterior. A su vez, los procesos pueden ser agrupados en
Macroprocesos en función de las macroactividades llevadas a cabo.El mapa de procesos constituye una buena herramienta para clasificar los procesos así como para observar cómo se relacionan unos con otros y tener una perspectiva clara de la organización como un sistema.
Slide44MAPA DE PROCESOS
Procesos Clave.
Corresponderían a los procesos centrales (actividades primarias o procesos de negocio) Son los que en mayor medida gestionan las actividades que desembocan en la entrega del producto / servicio al cliente. Afectan de modo directo la prestación del servicio / satisfacción del cliente-ciudadano externo de la organización. Están por tanto directamente relacionados con la misión de la organización, y en general consumen la mayor parte de los recursos del mismo.
Procesos de Soporte
.
Proporcionan recursos / apoyo a los procesos clave. Aquí suelen incluirse la mayor parte de los procesos internos no pertenecientes a los otros grupos. Estos procesos, si bien su resultados no son obtenidos directamente por el cliente interno, son fundamentales para que los procesos clave operen correctamente.
Procesos Estratégicos.
Son aquellos procesos que gestionan la relación de la organización con el entorno y la forma en que se toman decisiones sobre planificación y mejoras de la organización.
Slide45MAPA DE PROCESO – SIMBOLOGÍA
Slide46MAPA DE PROCESOS
Slide47DIAGRAMA DE FLUJO
Slide48MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
La matriz de la asignación de responsabilidades (
RACI por las iniciales de los tipos de responsabilidad) se utiliza generalmente en la gestión de proyectos para relacionar actividades con recursos (individuos o equipos de trabajo). De esta manera se logra asegurar que cada uno de los componentes del alcance esté asignado a un individuo o a un equipo.A cada tarea, actividad o grupo de tareas se le asigna uno de los roles RACI que se definen en la siguiente tabla:
Slide49MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
Slide50MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
Slide51CUADRO DE MANDO
Herramienta de control periódico
Realiza un control por excepción, por medio de señales que permiten:identificar desvíosdeterminar causas de los desvíosDefinir responsables
Los datos deben obtenerse con rapidez, para tomar decisiones oportunas
Slide52CUADRO DE MANDO
La información debe ser:NecesariaRecienteFiable
NormalizadaLo más sistemática posibleCapaz de inducir a la decisión
Slide53CUADRO DE MANDO
Composición del cuadro de mando
Cuadro de los aspectos clave, indicadores y ratios de áreas críticasGama limitada de indicadores, que se traducen cuantitavivamente por medio de ratios
Soporte del cuadro de mando
Gráficos
Tendencias
Cuadros
Papeles de trabajo para el cálculo de ratios
Slide54CUADRO DE ASPECTOS CLAVE,
INDICADORES Y RATIOS
Diseño del cuadro:Área críticaAspecto clave
Indicador
Definición del Ratio
Unidad de Medida
Resultado previsto
Resultado del mismo trimestre del año anterior
Resultado del trimestre bajo análisis
Desvío respecto del resultado previsto
Desvío respecto del ejercicio anterior
Slide55TABLERO DE COMANDO EJEMPLO
Slide56TABLERO DE COMANDO EJEMPLO
Slide57SOPORTE DEL CUADRO DE MANDO
Gráficos de tendencia:
Ratio realRatio estándarBernchmarkingAnálisis ad-hoc en la empresaRatio del ejercicio anteriorInforme sobre causas y justificación de los desvíos
Slide58SEGUIMIENTO Y REALIMENTACIÓN DEL CUADRO DE MANDO
Periodicidad
TrimestralAnualSistematizar:Captura de datosCálculo de ratios
Slide59¡
MUCHAS GRACIAS!