Taylorismofordismo e suo superamento Lautomazione di fabbrica La produzione snella Limplementazione della produzione pull JIT La fabbrica integrata Linnovazione tecnologica nella produzione ID: 636859
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Slide1
Innovazione nella
Produzione
Taylorismo-fordismo e suo superamento
L’automazione di fabbrica
La produzione snella
L’implementazione della produzione “pull” JIT
La fabbrica integrataSlide2
L’innovazione tecnologica
nella produzione
L’innovazione
tecnologica ha caratterizzato l’evoluzione competitiva
della moderna
impresa industriale.
L’avvio della rivoluzione industriale in Inghilterra è avvenuta sulla base
della compresenza
di tre complementari innovazioni tecniche:
le
macchine per la produzione tessile
una
fonte di energia come il vapore ottenuto dal carbone attraverso
una macchina
specializzata (caldaia/turbina)
un
nuovo materiale ricavato con un apposito processo di trasformazione:
il ferro
da ghisa sempre proveniente dal carbon coke.
L’industrializzazione
in questa prospettiva “può definirsi come un processo
inteso ad
aumentare la produttività di una parte rilevante del lavoro umano
, spostandone
il punto di applicazione dalla esecuzione diretta di
un’attività produttiva
al governo di complessi talvolta vastissimi di macchine” (Saraceno
).
La
meccanizzazione è stata l’elemento fondante il processo di industrializzazione.Slide3
3
IMPRESA COME SISTEMA
Al concetto di impresa si associa la qualifica di sistema per tre motivi:
1) la presenza di più componenti (sia materiali che immateriali)
2) l’interdipendenza e la comunicazione tra le componenti
3) l’attivazione delle relazioni per conseguire gli obiettivi e le finalità del sistema.
Zappa, considerato il fondatore dell’economia aziendale, riteneva che l’azienda non è una massa dissociata, ma che essa sia, invece, una realtà operante che si costruisce continuamente, sempre si trasforma e sempre si manifesta. Slide4
4
SISTEMA
perché è un insieme di elementi distinguibili tra loro, tra i quali si
manifestano significative interazioni e per il quale sono individuabili obiettivi, o finalità, che ne orientano il comportamento.
APERTO
perché interagisce con l’ambiente per sopravvivere:
acquisisce input dall’ambiente (risorse finanziarie, informazioni, materie prime, stimoli di varia natura, ecc.), li trasforma (nel tempo e/o nello spazio) e restituisce output all’ambiente esterno (un mutuo erogato da una banca, una consulenza, un’automobile, ecc.) utilizzando le proprie risorse e competenze distintive.Slide5
La
produzione
Produzione = attività di acquisizione, combinazione e
trasformazione di
un input (materie prime, semilavorati o componenti) in output
da destinare
al consumo finale o ad una successiva produzione.
La funzione di produzione comprende:
• Progettazione / riprogettazione del sistema produttivo, cioè
scelte di
lungo periodo relative a:
tecnologia
/ grado di automazione degli
impianti
capacità
produttiva (livello e
ubicazione)
lay-out
degli
impianti.
• Gestione del sistema produttivo, cioè scelte di breve
periodo relative
a:
- programmazione e controllo della produzione
- gestione dei materialiSlide6
La
produzione
Evoluzione della produzione da modello
labour
-intensive di tipo artigianale a uno capital-intensive in cui vi è un maggior utilizzo dei macchinari di produzione
Affermazione dell’impresa di grandi dimensioni e di modelli produttivi basati sulla capacità di organizzazione, pianificazione e coordinamento, secondo un approccio razionalistico che trova fondamento nel fordismoSlide7
La
produzione
Fordismo
Grande fabbrica
Catena di montaggio
Sistema di produzione di massaSlide8
Nel comparto manifatturiero, si modifica il modo di produrre, con la nascita della catena di montaggio; ossia un sistema di produzione meccanizzato basato sul frazionamento di un lavoro complesso in vari lavori semplici.
Catena di montaggio che è generalmente costituita da un nastro trasportatore, il quale scorre portando con sé le diverse parti da assemblare per ottenere il prodotto finito.
L'autore fu l'ingegnere F.W. Taylor, che si pose l’obiettivo di realizzare un sistema di produzione efficace, in grado di eliminare tutti gli sprechi espressi in termini di tempo e di energia, limitando il lavoro degli operai a movimenti ripetitivi e meccanici. Sin da subito si notarono i benefici prodotti dalla catena di montaggio, ovvero:
minimizzazione dei tempi di produzione e dei costi, raggiungimento di economie di scala e perfetta sostituibilità degli operai. Slide9
L'economista
neoclassico J. A.
Schumpeter
ha focalizzato i suoi studi definendo:
-
che «
è'
l'imprenditore che crea l'innovazione»;lo “stato stazionario”, cioè la situazione in cui le imprese realizzano attività routinarie e il sistema economico non si modifica nel tempo
,
la teoria dello
sviluppo
economico
in cui il protagonista è
“l'imprenditore-innovatore”, poiché egli crea l’innovazione, e rende il sistema economico
dinamico
;
che il
profitto ha
una
natura
transitoria
;
il concetto di “
distruzione
creatrice
”.
Creatrice poiché l'innovazione crea nuovi prodotti, nuovi mercati, nuovi processi. Distruttrice,
perchè
l'innovazione comporta la sostituzione della vecchia tecnologia con la nuova. Di conseguenza le imprese che non implementano l'innovazione sono destinate a
scomparire;
che il
capitalista
debba essere
distinto
dall'
imprenditore
. Il capitalista è colui che dispone dei capitali e li mette a disposizione dell'imprenditore (es. banche); l'imprenditore è titolare esclusivo del diritto di svolgere l'attività economica per la produzione di beni e servizi. Egli innova i metodi, i processi, i prodotti creando opportunità crescita economica.Slide10
Notando
il potenziale delle proprietà suddette, nel 1913 l'imprenditore Henry Ford implementò l'approccio tayloristico a livello industriale, e incentivò gli operai con salari più alti, consentendogli di essere consumatori oltre che produttori di un bene quale l'automobile. Ciò diede modo di constatare la veridicità del pensiero dell'economista neoclassico J. A.
Schumpeter
, ovvero: “E' l'imprenditore che crea l'innovazione”.
Schumpeter
spiega il ruolo dell’innovazione utilizzando un modello in cui il punto di partenza coincide con lo “stato stazionario”, cioè la situazione in cui le imprese realizzano attività routinarie e il sistema economico non si modifica nel tempo, restando così sempre uguale. Quando un imprenditore rompe lo stato stazionario introducendo un’
innovazione
, ha inizio lo sviluppo economico che può consistere: nella produzione di un nuovo bene, l’introduzione di un nuovo metodo di produzione, l’apertura di un nuovo mercato; consentendo all’impresa di creare nuova ricchezza. Slide11
Il protagonista dello sviluppo economico è “l'imprenditore-innovatore”, poiché egli crea l’innovazione, e rende il sistema economico dinamico. L’imprenditore ha bisogno di un finanziatore, un “capitalista”
2
che crede nella nuova innovazione e concede, un nuovo credito che diventa un fattore essenziale per lo sviluppo. L’imprenditore è poi seguito da “imitatori” attratti da quel valore aggiunto creato, i quali entrando nei settori in cui si sono verificate le innovazioni fanno sì che il prezzo di mercato di quel dato prodotto diminuisca fino ad assorbire interamente il profitto generato dall’innovazione. L’economia e la società tornano così nello stato stazionario, finché una nuova innovazione non fa ripartire il ciclo dello sviluppo economico. Il profitto ha dunque, per
Schumpeter
una natura transitoria, poiché sussiste fin quando c’è innovazione, e vive solo nel lasso di tempo che passa tra l’innovazione e l’imitazione. Il profitto si configura come premio per l'imprenditore che ha creato innovazione, e non come suo obiettivo principale. Slide12
Schumpeter
introduce con la locuzione “distruzione creatrice” il concetto secondo cui l'innovazione genera un tale impatto su determinati settori, da obbligare le imprese che vi appartengono ad adeguarsi, pena l'estinzione (
Schumpeter
, 2010). L'introduzione dell'innovazione determina due fasi distinte: da una parte quella distruttrice e dall’altra quella creatrice. Creatrice poiché l'innovazione crea nuovi prodotti, nuovi mercati, nuovi processi. Distruttrice, invece, in quanto l'innovazione comporta la sostituzione della vecchia tecnologia con la nuova. Di conseguenza le imprese che non implementano l'innovazione sono destinate a scomparire. Un esempio è il passaggio dalle cassette audio ai CD, o ancora con riferimento alle applicazioni per gli
smartphone
come
whatsapp
o i social network, che hanno ridotto il costo di comunicare (messaggistica gratis), spingendo molte persone a preferire tale servizio alla messaggistica a pagamento (Gambardella, 2014). Slide13
Schumpeter
distingue il
capitalista
dall'
imprenditore
. Il capitalista è colui che dispone dei capitali e li mette a disposizione dell'imprenditore (es. banche); l'imprenditore è titolare esclusivo del diritto di svolgere l'attività economica per la produzione di beni e servizi. Egli innova i metodi, i processi, i prodotti creando opportunità crescita economica.Slide14
14
Ricapitolando
La FORD rappresenta l’impresa che, meglio di ogni altra, è riuscita ad incarnare la visione meccanicistica applicata all’impresa.
Alle teorie di Taylor, che prevedono un assetto organizzativo basato su una rigida gerarchizzazione e specializzazione, Ford aggiunge l’innovazione tecnica della catena di montaggio, suffragata poi dalla realtà e dai successi conseguiti, che prodotti altamente standardizzati e le conseguenti economie di scala, siano sufficienti per conquistare un mercato caratterizzato da una domanda ampiamente eccedente l’offerta e da una relativa stazionarietà, con riferimento sia all’evoluzione dei gusti dei consumatori sia alla pressione competitiva. Slide15
Ricapitolando
Taylor
e
l’organizzazione scientifica
del
lavoro
L’organizzazione della fabbrica moderna nasce con
Taylor che propone una organizzazione scientifica del lavoro – OSL in grado di aumentare la produttività del lavoro grazie ad un’analisi dei tempi e metodi andando ad illuminare quanto prima
era una scatola nera.
Alla
base il principio della
One
Best Way = esiste un
metodo “
migliore” per risolvere problemi o compiere
azioni, con
uno studio scientifico dei migliori metodi di lavoro
in rapporto
alle caratteristiche dei lavoratori e delle macchineSlide16
Ricapitolando
Ford
e la catena di
montaggio
Ford sviluppa le tecniche tayloristiche concentrandosi su:
- ritmi operativi
- collegamento integrato delle
operazioni con riferimento alla catena di montaggio che scandiva il procedere delle operazioni di assemblaggioIl fordismo ha come riferimenti:
- unità produttive di grandi dimensioni
- produzioni su larga scala di beni
standardizzati guardando
sia all’organizzazione sia al mercato!Slide17
Il superamento
del Taylorismo
- FordismoSlide18
Evoluzione
delle tecnologie
di automazione
flessibileSlide19
DiBernardo
,
Gandolfi
,
Tunisini, 2009Slide20
Flexible
Manufacturing
System
L’FMS è un sistema di più stazioni di lavoro (almeno tre CNC o robot),
in grado
di produrre automaticamente (per almeno un turno di lavoro
senza la
presenza umana) qualunque pezzo compreso in una gamma o famiglia definita.Gli FMS possono essere classificati in base alle operazioni eseguite:• operazioni di processo (FMS in senso stretto)• operazioni di assemblaggio (FAS)
Gli
FMS si caratterizzano per la loro capacità di:
• identificare le diverse parti (prodotti) che devono essere realizzate
grazie ad
un sistema di riconoscimento delle parti (codice a barre o RFID);
• cambiare velocemente le istruzioni di funzionamento, con una
riprogrammazione delle stazioni;
• modificare rapidamente il setup fisico, grazie a sistemi di cambio
utensili automatici
, magazzini utensili, pallet shuttle, ecc.Slide21
Computer
Integrated
Manufacturing
a) Il CIM (cioè la “fabbrica automatica”) si caratterizza per l’integrazione
di funzioni
tecniche ed organizzative, con un sistema informativo
integrato e una base di dati comune.b) Il CIM deve essere in grado di gestire oltre ai flussi materiali (alimentazione delle macchine e attività di trasformazione), i flussi informativi
c) Un progetto CIM presuppone una modifica della struttura produttiva
, delle
scelte strategiche e dello stile di management
d) Le “economie di gamma” possono aprire nuove prospettive rispetto
alle economie
di scala, aprendo a maggiori connotazioni di “servizio”
e personalizzazione
.
Ma
…
non esistono soluzioni complessive CIM “da scaffale”
… la gestione di una fabbrica automatica non è facile
… è importante non guardare unicamente alla
tecnologia
CIME (dove la E significa Enterprise, End
user
,
Engineering
,
Each
)Slide22
Automazione nelle aree di
produzione
L’automazione nella produzione, non è limitata
all’automazione dell’attività
di trasformazione produttiva ma si estende anche alle
attività di
pianificazione e controllo della produzione, su 4 possibili livelli:
a) Gestione delle scorte e degli approvvigionamentib) Gestione del piano di produzione (inclusivo dell’analisi costi e del fabbisogno materiali)c) Gestione delle attività previsive
e di controllo avanzamento (
inclusive del
lancio di produzione)
d) Gestione di funzionalità legate a qualità, simulazione/scenari
, distribuzioneSlide23
Impatto dell’automazione
sull’organizzazione
Le soluzioni tecnologiche devono favorire il rafforzamento
della competitività
dell’intera funzione produttiva, anche e soprattutto
rispetto alla
riduzione del time-to-market e al miglioramento della qualità.
Ciò richiede un potenziale di flessibilità da leggersi come:a) Capacità di rispondere quantitativamente (elasticità) e qualitativamente (versatilità o flessibilità di gamma) alle dinamiche della domanda
b) Possibilità di modificare la tipologia di produzione (convertibilità
) attraverso
una riorganizzazione modulare dei processi e
delle tecnologie
c) Forte integrazione tra le diverse attività coinvolte (produzione
, approvvigionamenti
, commercializzazione) per ridurre time-to-market
e livello/costi
scorte
d) Valorizzazione della capacità di fornire prodotti
qualitativamente corrispondenti
alla richiesta del mercatoSlide24
Il modello giapponese
– Toyota
Il modello giapponese = sistema di produzione Toyota / impresa snella
- nato senza poter contare su grandi volumi e economie di scala
delle grandi
imprese americane
- concepito per condizioni di crescita lenta facendo riferimento ad
una grande varietà di modelli.Anni ‘50/’60
Si sviluppa in Toyota progressivamente il nuovo modello produttivo:
- la crisi finanziaria e la necessità di ridurre il capitale investito
- i licenziamenti e poi la necessità di far fronte ad un aumento della produzione
- il modello del supermarket e lo sviluppo del metodo
kan-ban
‘70
Il modello Toyota si estende dalla casa madre alla rete di fornitori e diventa un modello di riferimento, anche se con molte differenze di interpretazione, da parte di altre imprese giapponesi emergenti
‘80
Il successo delle imprese giapponesi sui mercati internazionali (primo tra tutti su quello americano) impone all’Occidente di prendere consapevolezza del nuovo modello produttivo e della sua capacità di raggiungere contemporaneamente elevata qualità, flessibilità e bassi costi
‘90
Il modello giapponese viene valutato più criticamente, ne emergono da un lato i limiti rispetto alla innovatività della tecnologia e alla tensione della personaSlide25
“Pensare all’incontrario”
Il modello giapponese supera i limiti del Taylorismo-Fordismo
“
pensando all’incontrario” gli assunti tradizionali:
Impostazione Fordista
Impostazione Toyota
Scorte
Sono un elemento di sicurezza per
bilanciare eventuali imprevisti
sono una causa di inefficienza
perché mascherano le anomalie
Flusso di lavoro
non dovrebbe mai interrompersi: le
fermate costosi inutilizzi degli impianti e le anomalie vanno gestite a fine linea
deve essere subito interrotto
appena si verifica un’anomalia per
intervenire alla radice dei problemi
Qualita’
implica un costo elevato perché è
necessario setacciare la produzione e scartare-rilavorare i pezzi difettosi
può ridurre il livello complessivo dei
costi se viene ottenuta come parte
integrante del modo di lavorare
Lotto di
produzione
molto grande, per meglio distribuire i
costi di attrezzaggio
molto piccolo, al limite unitario, per
servire al meglio il mercato senza
creare scorte
Mentre l’impresa fordista punta su una struttura consolidata e sicura
,
il
Toyotismo
si pone come riferimento la precarietà e l’incertezzaSlide26
L’impresa
snella
L’impresa snella si caratterizza per elevati livelli di prestazione in termini di efficienza, qualità, flessibilità con minimo di utilizzo di risorse in termini di uomini, macchine e scorte.
Ruota attorno alla fabbrica “a sei zeri”:
Zero
stock
Riduzione ai minimi livelli delle scorte e delle attività di magazzino grazie ad un sistema logistico impostato secondo le logiche del Just-in-Time
Zero
difetti
Riduzione
della difettosità e delle anomalie grazie ad interventi di prevenzione e miglioramento nella progettazione e nel processo produttivo sviluppati secondo le logiche della Qualità Totale
Zero
tempi
morti
Riduzione
dei tempi di attraversamento del ciclo di produzione andando ad incidere sui momenti in cui il pezzo non viene lavorato (che possono rappresentare fino all’80-90% del tempo totale)
Zero
tempi
di attesa
Miglioramento del livello di servizio al cliente
Zero
cartacce
Riduzione
della burocrazia, del personale indiretto e delle comunicazioni inutili - sistemi informativi molto sofisticati
Zero conflitti
Rapporto “totale” di collaborazione tra management e operativi Slide27
L’impresa
snella
La precarietà e l’incertezza mettono l’impresa in situazioni di
emergenza evitando
che l’organizzazione si sclerotizzi su determinate pratiche
e costringendola
a ricercare continuamente nuovi miglioramenti per
:1) incidere all’origine sulle cause di anomaliaautonomazione
molti macchinari sono progettati in maniera da fermarsi automaticamente al verificarsi della difettosità
autoattivazione
il personale di linea ha la possibilità di fermare la linea non appena identifica situazioni di anomalia
zero scorte
l’assenza di scorte rende impossibile il fatto di coprire il verificarsi delle anomalie attingendo agli stock
2) assorbire velocemente ed efficacemente le anomalie
coinvolgimento
il personale rappresenta l’elemento centrale di flessibilità per
migliorare i propri metodi lavorativi e dedizione (straordinario)
integrazione
il personale è polifunzionale e l’organizzazione del lavoro ruota
attorno al gruppo piuttosto che al singolo individuo
proceduralizzazione
il metodo di lavoro non è casuale e spontaneistico ma al contrario è
molto
proceduralizzato
e ogni anomalia è un’occasione per rimettere
in discussione e migliorare le normeSlide28
JIT - Just in
Time
Gli obiettivi di una produzione JIT sono:
1. Produrre solo ciò che occorre al cliente
2. Produrlo solo col ritmo secondo il quale il cliente ne ha bisogno
3. Produrre con qualità perfetta
4. Produrli istantaneamente eliminando tempi di attesa
non necessari5. Produrre senza spreco di lavoro, di materiali o di impianti6. Produrre con metodi che favoriscano lo sviluppo e laprofessionalizzazione degli uomini
L’adozione
di questo approccio richiede oltre all’adozione di nuove
tecniche di produzione anche un nuovo modo di guardare
al lavoro
.
Il
livello di scorte viene identificato come la cartina di tornasole
dell’efficienza totale del sistema di produzione.Slide29
I principi del
JIT
• Ritmi di produzione al passo col mercato + flessibilità = piccoli lotti
Produrre solo al passo con la domanda del mercato e senza scorte
di produzione
significa costruire parti e prodotti in piccole quantità, produrre
cioè oggi
solo ciò che è richiesto, niente di più. Il lotto ideale è l'unità.• Migliorare il processo per una qualità perfetta al primo tentativoPer assicurare nella produzione un flusso di parti in piccoli lotti, la qualità associata ad ogni operazione deve essere eccellente senza rifacimenti o sostituzioni
, senza sovrapproduzione per compensare scarti o guasti
per irregolarità
.
• Ridurre le operazioni di produzione al minimo
Talvolta si sviluppano apparecchiature e sistemi complessi senza una
sufficiente visione
preliminare di come fare ciò che occorre al momento giusto e
senza errore
. L'obiettivo è di eliminare le attività non necessarie e la complessità.
• Scorte come indicatore dell'efficienza totale
La domanda giusta non è mai “Quali scorte occorrono?”, ma piuttosto “Perché
ci occorrono
delle scorte?”. La presenza di scorte è indice di impedimenti
alla produzione
senza scorte, e quegli impedimenti vanno rimossi.Slide30
Prerequisiti per un sistema
JIT
L'introduzione in azienda e in fabbrica di un sistema JIT richiede di:
• Determinare in anticipo un piano livellato di montaggio finale,
facendo un
po' di tutto ogni giorno con lotti di montaggio tendenti all'unità
così da
bilanciare tutte le operazioni che alimentano il montaggio finale.• Sviluppare un piano principale di produzione basato sul piano finale di montaggio per blocchi giornalieri.• Esplodere il piano principale di produzione, usando distinte base per desumere
i programmi livellati delle operazioni di fabbricazione e
di
sottoassemblaggio
, che alimentano il montaggio finale.
• Aggiustare il piano di assemblaggio finale su basi giornaliere od
orarie per
reagire alle deviazioni dal programma causate da
cambiamenti negli
ordini dei clienti rispetto a ciò che era stato programmato o
da problemi
di produzione.
Su questa base è possibile introdurre un sistema pull che permette di:
Portare
la parte giusta nel luogo giusto e al momento giusto.
Prevenire
la dilatazione dei tempi di attraversamento.
Prevenire
la necessità di mettere scorte in magazzino.Slide31
Il sistema “PULL
”
La maggior parte delle aziende definisce dei programmi e poi li "
spinge"
nella fabbrica (sistema "PUSH") e poi in relazione ad eventuali anomalie
interviene
sollecitando o riprogrammando.
Il JIT, invece, si basa su un approccio "PULL" (sistema a trazione) doveil materiale è richiamato da chi lo usa e messo a disposizione soloquando serve.
L’approccio JIT è realizzabile solamente se - parallelamente al cambiamento interno all’impresa - si regista anche un forte cambiamento a livello di rapporti e di metodi di lavoro dei fornitori dell’impresa stessaSlide32
Kanban
o schede di controlloSlide33
Modalità operative del sistema a
schede
Le modalità operative sono molto semplici:
• quando un contenitore di parti è selezionato per l’uso dal punto di
stoccaggio in
entrata, la scheda di movimentazione è staccata e sarà riportata al
centro di
rifornimento come autorizzazione per prendere un altro contenitore di parti• quando una scheda di movimentazione è portata ad un punto di stoccaggio in uscita, per prelevare i pezzi, la scheda di produzione è tolta dal contenitore corrispondente. La scheda di movimentazione è attaccata al
contenitore standard
, ed è riportata al punto di stoccaggio in entrata del
centro utilizzatore
per essere rimessa in ciclo.
La scheda di produzione rimossa viene sistemata in una scatola di raccolta
del centro
di produzione che rifornisce. I lavoratori di quel centro
raccolgono queste
schede e ciascuna scheda di produzione è un’autorizzazione a
produrre un
altro contenitore standard pieno di parti, per rimpiazzare quello che è
stato appena
prelevato
In questo modo i materiali sono sincronizzati nel passaggio dalle materie
prime all’assemblaggio
finale.
Il miglioramento nella sincronizzazione del flusso può essere stimolato da
una riduzione
nel numero di schede (e quindi di pezzi) utilizzati nel processo.Slide34
La programmazione livellata
Il
JIT non potendo contare sui polmoni delle scorte deve puntare il più possibile
ad una
programmazione livellata con una “distribuzione armonica di ogni prodotto
in ogni
ora di ogni giorno” per limitare le discontinuità nelle richieste di manodopera
e di materiali.Rispetto alla fase critica del montaggio finale questo significa una produzione contemporanea sulla linea di diversi modelli, con lotti anche unitari e non una produzione sequenziale a grandi lotti
Esempio se le richieste di prodotti finali previste nel mese sono
:
Una
sequenza ripetitiva nel montaggio finale che distribuirebbe equamente questi
4 prodotti
in ogni giorno potrebbe essere:
A-A-B-C-A-A-B-C …
con un ciclo che si ripete, dove ogni richiesta di prodotto è
proporzionalmente rappresentata
in ciascun
ciclo.
Nella domanda reale i numeri non sono mai perfettamente tondi e i
programmi devono
essere arrotondati/approssimati bilanciando la linea rispetto al tempo
del cicloSlide35
La struttura produttiva flessibile
La
realizzazione della produzione senza scorte
richiede una
struttura produttiva flessibile e in particolare:
- Riduzione dei tempi di attrezzaggio con aumento
della flessibilità
.- Revisione del layout dello stabilimento e bilanciamento dei cicli.- Manutenzione preventiva e altri simili programmi
per anticipare
i problemi
.
Questi principi sono importanti anche nel caso
di interventi
di automazione per la messa a regime
della fabbricaSlide36
La riduzione dei tempi di attrezzaggio
Il JIT puntando su produzioni a piccoli lotti richiede frequenti interventi
di riattrezzaggio
della linea, per questo è importante ridurre al massimo i
tempi richiesti
da queste operazioni e quindi tempi/costi di fermo macchina.
Per raggiungere questo obiettivo è possibile:
Modificare il macchinario per favorire rapidi attrezzamenti interni. (connessioni tipo-cartuccia singola, codifiche di colore, connettori multipli, …)Eliminare al massimo possibile il tempo di regolazione.Assicurarsi che l’accoppiamento non richieda regolazioni non necessarie
di posizionamento
Strumentare il macchinario per permettere di raggiungere condizioni
di attrezzamento
senza prove ed errori
Determinare, registrare e contrassegnare condizioni di attrezzamento in modo
tale che esse possano essere facilmente riprodotte con regolazioni discontinue simili alla
sintonia a pulsanti di una radio.
Organizzare “kit” di materiale e la loro sequenza per il montaggio di gruppi
e sottogruppi
in modo da rendere rapido il cambio dal montaggio con una
sequenza mescolata
di modelli.
Esercitare e raffinare le procedure di attrezzamento.Slide37
La riduzione dei tempi di attrezzaggio
Per
ridurre i tempi richiesti dalle operazioni di attrezzaggio e quindi i tempi/costi
di fermo
macchina, è possibile:
a. Studiare le procedure esistenti di attrezzaggio
b. Spostare attività di attrezzaggio con la macchina ferma (attrezzamento interno
) ad attività eseguite con la macchina in produzione (attrezzaggio esterno). Rivedere procedure e layout per predisporle all’attrezzamento interno. Rendere l’attività eseguibile da un solo operatore con metodi
standard. Modificare
macchina, attrezzi e utensili per eseguire più operazioni con
la macchina
in funzione ed eseguire velocemente operazioni con la
macchina ferma
.
c. Eliminare al massimo possibile il tempo di regolazione.
Ridurre
il tempo di attrezzaggio è spesso il risultato di tanti piccoli interventiSlide38
La manutenzione
preventiva
La manutenzione preventiva serve ad effettuare riparazioni e regolazioni
prima che
si verifichino problemi con l'obiettivo di:
1. Ridurre i tempi di interruzione generati da qualsiasi causa;
rendere disponibili
i processi (produttivi) in qualsiasi momento essi siano necessari.2.a. Eliminare regolazioni speciali - o accorgimenti improvvisati - quando si attrezza o si mantiene l'attrezzatura in funzione.2.b. Eliminare il macchinario che genera difetti tenendo le tolleranze operative del macchinario entro intervalli stretti.
3. Allungare la vita del macchinario.
4. Prevenire le situazioni che possono richiedere riparazioni importanti
del macchinario
.
Per
migliorare la manutenzione preventiva è importante:
- tenere un registro degli utensili e del loro stato di efficienza
- tenere un registro dei "corredi" delle attrezzature, es. gli stampi
- incorporare allarmi automatici per rilevare l'usura utensili
- registrare fermi macchina analizzandone le cause
Una
manutenzione preventiva efficace dipende in maniera decisa
dall'attitudine degli
addetti e della loro volontà di supportarla ed applicarlaSlide39
La Fabbrica
Integrata
Il modello europeo alla produzione snella è nella
Fabbrica Integrata
che evidenzia:
•
un esteso
uso di tecnologie avanzate che consentono di evitare o almeno attenuare lo sfruttamento intensivo della manodopera praticato in Giappone• la ricerca di accordi con il sindacato per il
coinvolgimento consensuale
della manodopera in proposte di miglioramento
•
il ricorso
a forme di organizzazione modulare
della produzione
(
cellular
manufacturing) per gestire con
rapidità e
flessibilità le anomalie di processo e di prodotto
Ciò
ha permesso sensibili miglioramenti nei valori tipici
della produzione
snella (tempi di allestimento, scorte, tempi
di attraversamento
) sebbene si resti lontani dagli
standard giapponesiSlide40
Struttura della Fabbrica IntegrataSlide41
Le Unità Tecnologiche Elementari
– UTE
L’UTE è la cellula di base dello stabilimento, responsabile
oltre che
della produzione anche dei processi di innovazione
, controllo
,
manutenzioneIl team di UTE è composto da:• il Responsabile, il tecnologo e l’approvvigionatore• i Conduttori di Processi Integrati e gli operaiIl
team di UTE si riunisce frequentemente per tutte le
decisioni inerenti
alla regolazione dei
processi.
L’UTE
si caratterizza per:
l’autonomia
e la responsabilità su un segmento
compiuto del
processo
produttivo;
la
responsabilità sulla qualità del prodotto finale, a risalire
, sulla
manutenzione del processo
.
E’ simile ai gruppi semi-autonomi di lavoroSlide42
L’impatto sulle risorse umane?
L’automazione flessibile impatta sulle professionalità e
sulle competenze
, sulle modalità di gestione delle risorse
umane e
sulla struttura gerarchica
Maggiore
rilevanza di capacità informaticheMaggiori capacità di intervento di “processo” (manutenzione, controllo, coordinamento, innovazione)
ma
anche
-
Maggiore
standardizzazione e proceduralizzazione
Minore
specificità e “mestiere” di alcune fasce
tecnicheSlide43
BREAK-EVEN POINT
L’analisi
del
BEP
"punto
di
pareggio«,
definita anche analisi di redditività Costi – Volumi – Risultati, è una tecnica utilizzata per valutare gli effetti delle scelte aziendali sul reddito attraverso le variazioni dei volumi delle vendite, dei costi di struttura, dei costi
di utilizzo della struttura e
dei prezzi
.
P.S.: il termine costo di struttura deve essere equiparato al costo fisso, mentre il costo di utilizzo della struttura deve essere equiparato al costo variabileSlide44
α
CUS
Quantità prodotte
0
CUS =
cus
* q
I
COSTI
DI UTILIZZO STRUTTURA TOTALISlide45
Esempi di COSTI
DI
UTILIZZO STRUTTURA
materie prime, semi-lavorati;
lavorazioni esterne;
manodopera diretta;
forza motrice;
provvigioni;
trasporti;
imballaggi;
ecc.Slide46
Quantità
prodotte
0
q
1
q
2
1.000 u 5.000 u
€ X
CS
ANDAMENTO DEL COSTO
DI
STRUTTURASlide47
Esempi di COSTI
DI
STRUTTURA
Affitti e canoni relativi agli edifici industriali e commerciali,
affitto di beni mobili,
ammortamenti;
diritto annuale CCIAA, vidimazioni libri sociali,
stipendi tecnici,
costi commerciali e pubblicità,
costi amministrativi,
spese per consulenza,
assicurazioni,
quote associative;
aggiornamento professionale e abbonamenti,
costi per
R&S
,
manutenzione beni aziendali;
pulizie,
vigilanza,
ecc.Slide48
I costi di struttura variano
SOLO
quando la struttura aziendale assume dimensioni diverse; ciò accade in caso di modifica della capacità produttiva.
I costi di struttura hanno valenza strategica.Slide49
La
CAPACITA’ PRODUTTIVA
esprime la quantità massima di prodotto che l’impresa può ottenere, in un determinato momento, sulla base di vincoli tecnici, come numero di dipendenti, potenzialità degli impianti, ecc., e della struttura organizzativa di cui dispone.Slide50
CS
€
X
2
€
X
1
Quantità prodotte
CS = X
CS = X
1
CS = X
2
0
ANDAMENTO DEL COSTO
DI
STRUTTURA
IN CASO
DI
AUMENTO DELLA CAPACITÀ PRODUTTIVA AZIENDALE
€
X
q
1
q
2
Q
q
3
q
4
Q
1
q
5
Q
2
Slide51
Se indichiamo con Q, Q
1
,Q
2
, i diversi livelli della capacità produttiva, osserviamo che i costi di struttura assumono un andamento a gradini: permangono invariati, e pari a X, nell’ambito della capacità produttiva Q, indipendentemente dal livello di produzione.
All’aumentare della capacità produttiva, i costi di struttura si stabilizzano ad un livello superiore, diventando pari a X
1
, e rimangono invariati per i livelli di produzione q
3
e q
4
, compresi tra Q e Q
1
e così via.Slide52
ß
R
(q)
Quantità prodotte
0
I
RICAVI TOTALISlide53
VIII
53
Stati della struttura e relative leggi di funzionamentoSlide54
VIII
54
R(q)
C
t
(q)
C
u
(q)
P(q)
R(q)
C
t
(q)
C
u
(q)
P(q)
CS
CS
q
CS
q
(Stati della struttura e relative leggi di funzionamento …: segue)Slide55
VIII
55
(Stati della struttura e relative leggi di funzionamento …: segue)
q =
CS
MC
P(R)=MC(q -
q)
MC=(p - c
u
)
Le grandezze caratteristiche dello stato della struttura:Slide56
VIII
56
(Stati della struttura e relative leggi di funzionamento …: segue)
R =
CS
TC
P(R)=TC(R -
R)
Le grandezze caratteristiche dello stato della struttura:Slide57
IX
57
LO
ij
(R)
R
1
R
ij
per R=
R
ij
LO
ij
(
R) =
per R =
LO
ij
(
) = 1
La funzione
LO
ij
(R)
L
eva operativa